Värderingar och insikter

Det finns flera övertygelser och sanningar som jag bär med mig i min roll som organisationskonsult. Det är saker som jag både förstår och står för. Om vi delar någon eller några av dessa så har vi mycket större möjligheter att lyckas i vårt samarbete.

  • Om jag tvingas välja ett begrepp eller område som är centralt inom organisationsutveckling så är det tillit.

    Jag har sett många effekter av tillitsbrist i organisationer. Ibland saknar ledaren tillit till sina medarbetare och förvandlas till en propp, förälder eller kontrollant.

    Ibland saknar medarbetaren tillit till sin chef eller sin organisation, vilket leder till att alla planer och förslag rinner ut i sanden.

    Inget är så dyrt som bristande tillit och därför är det så viktigt att få grepp om och förstärka den.

  • En förändring kräver medvetenhet, det första viktiga steget. Jag brukar likna det med att tända en lampa.

    Det andra steget är motivation. Något som kan alstras om du kartlägger konsekvenserna av att antingen inte göra något alls eller göra det du vill göra.

    Du måste först kunna se möjligheter, behov och orsakssamband klart för att kunna ta tag i situationen och starta förändringen.

    Det finns många orsaker till att behov och möjligheter ännu inte lyfts fram i ljuset. De kan vara censurerade, omedvetna eller osynliga.

    Tillsammans med dig och dina medarbetare vill jag skapa medvetenhet och motivation. Extra starkt blir det när så många i organisationen som möjligt delar den medvetenheten.

    När vi jobbar med det som är ”viktigt på riktigt” kommer motivationen som en nödvändig kraft för att lyckas. Redan när en fråga lyfts fram i ljuset börjar förändringen. När någon faktiskt har tänt lampan.

  • Förändringsarbete har efter många verksamma år utvecklats till en av Next Levels kärnkompetenser.

    Om det skulle vara lätt att ändra på saker och ting så skulle behovet av coacher, terapeuter och konsulter som jag inte finnas.

    Idag vet jag att det går att öka sannolikheten för att önskad förändring verkligen äger rum. Det går fint att projektleda en förändring. Här sammanfattar jag sex erfarenheter.

    1. Det viktigaste är att dela samma medvetenhet, orsakerna till att ni vill förändra och vart ni vill. Här bör du åtminstone ha organisationens viktigaste nyckelspelare med dig i en samsyn.

    2. Det måste finnas motivation: Motivationen kommer förenklat från det ni vill vinna eller slippa. Det som är hotande eller riskfyllt kan skapa en stark motivation men har en kortare brinntid. Det som är lustfyllt och eftertraktat har ofta en längre brinntid.

    3. Det krävs beslut och handling, att ta beslut och börja göra tillsammans. Ta förändringen i små steg. Helst ska alla vara involverade i något delprojekt i strävan mot det önskade läget.

    4. Det krävs uthållighet. Alla har inte förmågan att gå i samma takt. Huvudsaken är att ni kommer fram tillsammans.

    5. Feedback är lärande. När ni är flera som bidrar, reflekterar och drar slutsatser om vad som funkar/inte funkar så ökar lärandet dramatiskt.

    6. Var vaksam för återfall. Det ligger i människans natur att återfalla till gamla rutiner och tankesätt. Inse att vi inte är felfria. Bygg ett signalsystem som larmar och hjälper till att hitta rätt riktning igen och ser till så att ni faktiskt går i mål.

  • Bra planer kan förändra företag.

    Det vet jag efter att ha varit en del av många affärsutvecklingsprocesser tillsammans med mina uppdragsgivare.

    Det är naturligtvis viktigt med en tydlig strategisk plan och att den har ett klokt och välgrundat innehåll. Det viktigaste är dock den energi, medvetenhet och tillit som skapas i organisationen och mellan medarbetarna när den tas fram.

    Ett bra planeringsarbete lägger grunden till framgång. Det är svår att orientera utan karta och kompass. Hur du gör är viktigare än vad du gör.

    Dwight D Eisenhower

  • Många företagare upplever att de bara springer runt och hugger på allt. Kanske känner du igen dig? Vardagen fylls snart av fler ”jag måste” än ”jag vill”.

    Det som saknas är ofta tid för reflektion. Och det tankearbete som görs går sällan på djupet. Det innebär att det blir svårt att dra slutsatser och att se vad som faktiskt är annorlunda mot tidigare.

    I börsnoterade bolag är det självklart att du tvingas tänka och agera kortsiktigt. Det är maximering av börskursen du får betalt för.

    I ett ägarlett bolag finns helt andra möjligheter till reflektion.

    Med mig som partner ser jag till att du får tid att tänka. Jag ställer frågor som berör och skapar värde. Effekten blir mer medvetna val, ökad kvalitet i beslutsprocessen och en bättre utveckling för verksamheten.

    Varför stressa idag när du kan må bra och samtidigt bygga något för eftervärlden?

  • När ett företag växer så förvandlas ofta ledaren till en trång sektor.

    Alla processer och arbetsuppgifter som ledaren självklart tog ansvaret för i företagets unga år ligger kvar hos samma person. Anledningarna ser olika ut. Egot spelar kanske en roll – ”jag kan det bäst”.  Eller en hänsyn till hårt belastade medarbetare – ”alla andra har också fullt upp”.

    Detta är en situation som jag ser även i företag som omsätter många hundra miljoner kronor.

    Den viktigaste åtgärden när företaget ska utvecklas kan vara att hjälpa ledaren skriva en ”att-sluta-med-lista”. Detta kräver ett aktivt arbete med att utveckla organisationen, delegera ansvar, involvera fler medarbetare och att rekrytera nya medarbetare.

    Tillsammans är ni starkare.

  • Låt oss slå hål på en väl etablerad myt: När organisationer växer och utvecklas tror många att det automatiskt skapar mer jobb och fler problem.

    Jag vill bestämt hävda motsatsen. Efter en framgångsrik utveckling av affärerna har jag många gånger fått höra både ledare och medarbetare uttrycka att ”det går lättare nu” och ”det är mycket roligare nu”.

    Detta förutsätter naturligtvis att du tar tag i det som eventuellt skaver och hindrar en positiv utveckling – att ni tillsammans skapar en medvetenhet om de möjligheter och behov som finns.

  • Företagskulturen byggs av övertygelser och fundamentala principer för vad som är rätt-fel, bra-dåligt, viktigt-oviktigt eller ok-inte ok.

    De flesta sanningar går i arv, vi formas och präglas av den miljö vi vistas i.

    Både bra och dåliga värderingar och normer smittar, tyvärr smittar de senare fler och mer kraftfullt. Det gör att det krävs en hel del för att göra skillnad. Inte minst mod. En klimatförbättring börjar ofta med att en eller flera människor börjar ifrågasätta gamla sanningar och agera på ett annat sätt. Att nyanställa kan vara en väg att gå.

    Som ledare har du alltid blickarna på dig och det är det du gör – inte det du säger – som formar bilden av ditt ledarskap.

    Forskning visar att chefen är den enskilt viktigaste klimatfaktorn i en organisation. Vare sig du vill eller inte så studerar och bedömer medarbetarna dig. I varje situation, varje dag. Det är danande att jobba med värderingsstyrning eftersom det kräver betydligt mer av dig än traditionell målstyrning.